ILM-FAN VA INNOVATSIYA
ILMIY-AMALIY KONFERENSIYASI
in-academy.uz/index.php/si
69
XORIJIY MAMLAKATLARDA DAVLAT BOSHQARUVI ORGANLARI TIZMIDAGI
RAHBAR KADRLAR FAOLIYATI SAMARADORLIGINI BAHOLASH
METODLARI
Eranov Alisher Abdurasulovich
O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti huzuridagi
Davlat siyosati va boshqaruvi akademiyasi
mustaqil izlanuvchisi
https://doi.org/10.5281/zenodo.16949330
Davlat xizmatini samarali tashkil etish maqsadidagi zamonaviy yondashuvlar xorijiy
mamlakatlar huquqiy amaliyotida juda xilma-xil modellar mavjudligini koʻrsatadi. Professional
darajadagi kadrlar har qanday davlat organi va tashkiloti muvaffaqiyatining muhim va hal
qiluvchi omili hisoblanadi. Bunga rahbar kadrlar faoliyati samaradorligini baholashning ilgʻor
metodlarini qoʻllash orqali erishiladi. Zero davlat organi va tashkilotini boshqarishning
zamonaviy nazariyasida undagi strategik ustunlikni taʼminlovchi eng asosiy resurs vazifasini
oʻtashda shaxs birinchi navbatda namoyon boʻladi. Shu bois davlat xizmatchisi davlat fuqarolik
xizmati tizimi uchun ajralmas tarkibiy qism hisoblanadi.
Jumladan, huquqshunos olim G.V. Atamanchuk davlat xizmatining ikki asosiy tarkibiy
elementini, yaʼni birinchisi, huquqiy asoslarni (normativ va standartlar), ikkinchisi ijtimoiy
negizini, davlat organlari turli vakolati ijrosida doimiy ishtirok etuvchi professional
tayyorlovdan oʻtgan fuqarolarni ajratadi
1
. Davlat xizmatidagi samarador kadrlar davlat
organlarining muvaffaqiyatli ishlashining kalitidir. Demak, professional kadrlar ijtimoiy-
iqtisodiy va siyosiy sohalardagi oʻzgarishlar sharoitida davlat funksiyalarini yetarli darajada
bajarilishida ahamiyatli. Bu, oʻz navbatida, fuqarolarda ijobiy imijni yaratishga olib keladi.
Biroq eng dolzarb muammo davlat xizmatchilari faoliyatining oʻziga xosligi va
murakkabligi bois ular samaradorligini toʻgʻri baholash masalasidir. Zero davlat
xizmatchilarining
faoliyatini
baholashni
amalga
oshirish
uchun
samaradorlik
koʻrsatkichlarining toʻliq roʻyxati ifodalangan yagona hujjatni ishlab chiqish imkonsiz koʻrinadi.
Bu, ayniqsa, “rahbar kadrlar” toifasiga kiruvchi mansabdor shaxslar uchun taalluqli. Chunonchi,
jamiyat ravnaqi va xalq farovonligining oʻsishi bevosita nimaga, yaʼni fuqarolar va tashkilotlar
timsolidagi jamiyatning faolligigami yoki ularning bevosita ishtirokidagi davlat organlarining
faoliyatiga bogʻliq ekanligi masalasini aniqlash juda murakkab sanaladi.
Ayni paytda fuqarolik xizmati tizimida baholashga oid munosabatlarni tartibga solish
sohasida muayyan yutuqlarni qoʻlga kiritgan xorijiy mamlakatlarda qoʻllaniladigan rahbar
kadrlar faoliyati samaradorligini baholash metodlarini oʻrganish va tahlil qilish, qiyoslash
muhim.
Aslida, hozirgi kunda davlat fuqarolik xizmatchilari faoliyat samaradorligini oshirish
rivojlanayotgan davlatlar uchun birdek zarur. Anʼanaviy motivatsiyaning pastligi, intilish va
natija oʻrtasidagi mavhumlik hamda boshqaruv samaradorligini ragʻbatlantirish mexanizmi
yetarli emasligi uni qayta koʻrib chiqishga turtki boʻlmoqda. Bunda birinchi navbatda rahbar
xodimlar faoliyatini samarali tashkil etish zarur.
Rahbar kadrlar faoliyatini baholash qanchalik murakkab boʻlishiga qaramay, aksariyat
xorijiy mamlakatlar ushbu yoʻnalishda yetarlicha tajriba toʻplagan. Ilmiy tadqiqotlarda turli
1
Атаманчук Г.В. Теория государственного и муниципального управления. – М.: Омега-Л, 2013. – 525 с.
ILM-FAN VA INNOVATSIYA
ILMIY-AMALIY KONFERENSIYASI
in-academy.uz/index.php/si
70
metodologik yondashuvlar ishlab chiqilgan. Ular faoliyatining oʻziga xosligi bilvosita natijaga
taʼsir qilishi, vazifalarni bajarish uchun ishni tashkil qilishi bilan ajralib turadi, lekin oʻzi unda
deyarli bevosita ishtirok etmaydi.
Shuning uchun hamisha rahbar xodimlarning shaxsiy hissasini aniqlash qiyin. Ammo
yuklangan vazifa va masʼuliyat tufayli natijaga erishishdagi roli hal qiluvchi ahamiyatga egadir.
Bu jihat ham davlat xizmatida, ham xususiy sektorda birdek kuzatiladi
2
.
Baholash masalasida Iqtisodiy hamkorlik va taraqqiyot tashkiloti (IHT) amaliyotiga
murojaat qilamiz. Oʻrganishlar shuni koʻrsatmoqdaki, IHT oʻtkazgan tadqiqotlarga koʻra,
“samaradorlikni boshqarish tizimi” tashkilotga aʼzo 36 davlatdan 25 tasida (aʼzo davlatlarning
69 foizi) rahbar xodimlar samaradorligini boshqarishga katta eʼtibor berilgan. Samaradorlik
natijalarining oylik ish haqlari miqdorida aks etishi 20 davlatda (56 foiz) yoʻlga qoʻyilgan
3
.
Aksariyat davlatlarda boshqaruv guruhiga mansub davlat fuqarolik xizmatchilari yuqori va
oʻrta boʻgʻinga boʻlingan. Xususan, Britaniya, Germaniya, Skandinaviya mamlakatlari, Koreya,
Xitoyda yuqori boʻgʻin xizmatchilari uchun baholash mezonlari alohida ishlab chiqilgan.
“Samaradorlikni boshqarish tizimi” rahbarlarga quyidagilarni taʼminlashga imkon beradi:
1) individual faoliyat va rivojlanishni strategik ustuvorliklarga yoʻnaltirishda aniqlik va
izchillikka rioya etish; 2) xodimlarni bor imkoniyatini sarflashga undash; 3) vorislikni
rejalashtirish, martaba va shaxsiy rivojlanishni boshqarish; 4) shaxsiy hissa va yutuqlarni
eʼtirof etuvchi asosli mukofot qarorlarini qabul qilish.
“Samaradorlikni boshqarish tizimi”da ishtirok etish uchun uchta asosiy rol mavjud –
amalda yuqori lavozimli davlat xizmatchilari bir paytning oʻzida bir necha rollarda ishtirok
etadi.
Rahbar sifatida
tashkilot va loyiha maqsadlarida har bir xodimning shaxsiy hissasini
belgilab beradi; fikr-mulohaza va murabbiylik orqali doimiy takomillashtirishni qoʻllab-
quvvatlaydi; ishchi muhokamalarda ochiq, halol va shaffof yondashadi; maqsadlarga nisbatan
erishilgan natijalarni baholaydi; mukofotlash boʻyicha tavsiyalar beradi; mukofot qarorlari va
ularning mantiqiy asoslarni xodimlarga yetkazadi.
Xodim sifatida
maqsadlarni va
muammolarni aniqlaydi; maqsadlar va yuzaga keladigan muammolarga muvofiq ishlashni
taʼminlaydi; tahlillarni amalga oshiradi va fikr-mulohazalarni bildiradi; koʻrib chiqish va
rivojlanish maqsadlarini belgilash uchun munozaralarda maksimal faol qatnashadi.
Yuqori
boshqaruv
faoliyat yoʻnalishlarini belgilaydi, natijalarga eʼtibor qaratadi va tashkilot
imkoniyatlarini oshiradi; samaradorlik maqsadlari, baholash va mukofotlash boʻyicha
qarorlarni boshqaradi va barqarorlikni taʼminlaydi; jarayonning yaxshi, adolatli va shaffof
bajarilishini taʼminlaydi.
IHTga aʼzo 36 ta davlatning 15 tasida (41,7 foiz) yuqori boʻgʻin davlat fuqarolik
xizmatchilari oʻz vazirliklari bilan samaradorlik shartnomasini imzolaydilar. Avstraliya, Daniya,
Niderlandiya, Yangi Zelandiya, Norvegiya, Buyuk Britaniya va AQShda esa davlat fuqarolik
xizmatiga masʼul tashkilot bilan samaradorlik shartnomasi imzolanadi
4
.
Hozirda rahbar xodimlar ish faoliyatini baholashda asosan uch turdagi koʻrsatkichlardan
foydalanilmoqda:
birinchisi
, maqsad va vazifalarga erishish darajasini tavsiflovchi yakuniy
koʻrsatkichlar (outcome indicators);
ikkinchisi
, bajarilgan ish hajmini tavsiflovchi koʻrsatkichlar
2
Kingsley G., Reed P. (1991). Decision Process Models and Organizational Context: Level and Sector Make a
Difference // Public Productivity & Management Review. 14
3
OECD (2019), OECD Survey on Strategic Human Resource Management (SHRM))
4
OECD (2019), OECD Survey on Strategic Human Resource Management (SHRM))
ILM-FAN VA INNOVATSIYA
ILMIY-AMALIY KONFERENSIYASI
in-academy.uz/index.php/si
71
(output indicators);
uchinchisi
, boshqaruvni tashkil etish koʻrsatkichlari (organizational
management indicators). Tahlillar shuni koʻrsatmoqdaki, IHTga aʼzo 14 ta davlatda (Avstraliya,
Belgiya, Kanada, Chexiya Respublikasi, Finlyandiya, Vengriya, Gretsiya, Isroil, Janubiy Koreya,
Meksika, Portugaliya, Buyuk Britaniya va AQSh) yuqorida sanab oʻtilgan barcha indikator
turlaridan keng foydalanish yoʻlga qoʻyilgan.
Hozirda davlat fuqarolik xizmatchilari faoliyati samaradorligini baholashning bir nechta
zamonaviy metodlari mavjud.
Baholashning “360 daraja” usulidan 9 ta davlatda (Avstraliya, Estoniya, Fransiya,
Gretsiya, Irlandiya, Isroil, Koreya, Latviya, Britaniya) foydalaniladi. “Samaradorlikka
asoslangan karyera modeli” 6 ta (Finlyandiya, Gretsiya, Isroil, Koreya, Turkiya va AQSh)
davlatda oʻz samarasini bermoqda. Bu metod ragʻbatlantirish orqali boshqaruv samaradorligini
oshirish maqsadini koʻzlaydi. Samaradorlik natijasi talab darajasida boʻlmagan davlat
xizmatchilariga choralar koʻrish, lavozimidan boʻshatish IHTga aʼzo 19 ta davlatda (52,8 foiz)
yoʻlga qoʻyilgan.
References:
Используемая литература:
Foydalanilgan adabiyotlar:
1.
Атаманчук Г.В. Теория государственного и муниципального управления. – М.:
Омега-Л, 2013. – 525 с.
2.
Kingsley G., Reed P. (1991). Decision Process Models and Organizational Context: Level
and Sector Make a Difference // Public Productivity & Management Review. 14
3.
OECD (2019), OECD Survey on Strategic Human Resource Management (SHRM))
4.
OECD (2019), OECD Survey on Strategic Human Resource Management (SHRM))
